著名的八大風險管理案例

近年來我們看到，國際上多家跨國公司因風險管理不善及欺詐事件而引致嚴重虧損或倒閉，同時我們也看到，企業及監管機構都在推行改革，希望能恢復投資者的信心。在此我想通過審視安然公司、八百伴公司、世通公司、百富勤公司、巴林銀行和中國的3家國有控股上市公司等8個案例的事件發生經過，了解引致公司倒閉或嚴重損失的內控缺陷，從而總結一下應該從案例中吸取什么教訓

案例1：美國安然公司（Enron）為什么會出事兒

在2002年，安然是美國最大的石油和天然氣企業之一，當年的營業收入超過1，000億美元，雇傭員工2萬人，是美國《財富500強》中的第七大企業。

但就在2001年末，安然宣布第三季度錄得6.4億美元的虧損，美國證監會進行調查，發現安然以表外（投資合伙）形式，隱瞞了5億美元的債務，亦發現該公司在1997年以來虛報利潤5.8億美元。

在此同時，安然的股價暴跌，由2001年初時的80美元跌至80美分。同年12月，安然申請破產保護令，但在之前10個月內，公司卻因為股票價格超過預期目標而向董事及高級管理人員發放了3.2億美元的紅利。

安然事件發生后，在對其分析調查時發觀：安然的董事會及審計委員會均采取不干預（“hands—off”）監控模式，沒有對安然的管理層實施有效的監督，包括沒有查問他們所采用“投資合伙”的創新的會計方法。事件發生之后，部分董事表示不太了解安然的財務狀況，也不太了解他們的期貨及期權的業務。

由于安然重視短期的業績指標，管理層的薪酬亦與股票表現掛鉤，這誘發了管理層利用創新的會計方法和做假，以贏取豐厚的獎金和紅利。雖然安然引用了非常先進的風險量化方法監控期貨風險，但是營運風險的內部控制形同虛設，管理高層常常藐視或推翻公司制定的內控制度。這是最終導致安然倒閉的重要因素。

案例2：美國世通公司（Worldcom）為什么會倒閉

世通是美國第二大電信公司，事發前他在美國《財富500強》中排名前l00位。

然而就在2002年，世通被發現利用把營運性開支反映為資本性開支等弄虛作假的方法，在1998年至2002年期間，虛報利潤110億美元。

事發之后，世通的股價從最高的96美元暴跌至90美分。世通于2002年末申請破產保護令，成為美國歷史上最大的破產個案，該公司于2003年末完成重組。世通的4名主管（包括公司的CEO和CFO）承認串謀訛詐，被聯邦法院刑事起訴。

這是美國最大的個案，美國證監會和法院在調中發現：世通的董事會持續賦予公司的CEO（Bernard Ebbers）絕對的權力，讓他一人獨攬大權，而Ebbers卻缺乏足夠的經驗和能力領導世通。美國證監會的調查報告指出：世通并非制衡機制薄弱，而是完全沒有制衡機制。世通的董事會并沒有負起監督管理層的責任，該公司的審計委員會每年召開會議僅花3~5小時，會議記錄草草了事，每年只審閱內審部門的最終審計報告或報告摘要，多年來從未對內審的工作計劃提出過任何修改建議。

由于世通為公司的高級管理層提供的豐厚薪酬和獎金，遠多于他們對公司的貢獻，這使得他們形成了一個既得利益的小圈子。這種惡性循環，最終導(續致信網上一頁內容)致世通倒閉。

案例3：200年的英國巴林銀行（Barings Bank）為何破產

巴林銀行在90年代前是英國最大的銀行之一，有超過200年的歷史。

1992~1994年期間，巴林銀行新加坡分行總經理里森（Nick Lesson）從事日本大阪及新加坡交易所之間的日經指數期貨套期對沖和債券買賣活動，累積虧損超過10億美元，導致巴林銀行于1995年2月破產，最終被荷蘭ING收購。

調查中發現：巴林銀行的高層對里森在新加坡的業務并不了解，在事發3年內居然無人看出里森的問題。其實，巴林銀行1994年就已經發現里森在賬上有5，000多萬英鎊的差額，并對此進行了幾次調查，但都被里森以非常輕易的解釋蒙騙過去。

造成巴林銀行災難性厄運的原因是，巴林銀行缺乏職責劃分的機制，里森身兼巴林新加坡分行的交易員和結算員，這使他有機會偽造存款和其他文件，把期貨交易帶來的損失瞞天過海，最終造成了不可收拾的局面。

另外一個致命問題是，巴林銀行的高層對財務報告不重視。巴林銀行董事長Peter Barings曾在1994年說：若以為審視更多資產負債表的數據就可以增加對一個集團的了解，那真是幼稚無知。但如果有人在1995年2月之前，認真看一下巴林銀行任何一天的資產負債表，里面都有明顯記錄，可以看出里森的問題。遺憾的是，巴林銀行高層對財務報表的不重視，使之付出了高昂的代價。

新加坡政府在巴林銀行調查報告結論中有這樣一段話：“如果巴林集團在1995年2月之前能夠及時采取行動，那么他們還有可能避免崩潰。截至1995年1月底，即使已發生重大損失，這些損失畢竟也只是最終損失的1/4.如果說巴林的管理層直到破產之前還對這件事情一無所知，我們只能說他們一直在逃避事實。”

里森在自傳中也說：“有一群人本來可以揭穿并阻止我的把戲，但他們沒有這么做。我不知道他們在監督上的疏忽與罪犯級的疏忽之間的界限何在，也不清楚他們是否對我負有什么責任。”

案例4：日本八百伴（Yohan）慘敗在哪兒

八百伴是日本最大的百貨公司之一，在20世紀90年代全盛時期，八百伴在全球16個國家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業第一把交椅而揚名。

1997年9月，八百伴宣布破產，向法院申請“公司更生法”保護，當時八百伴的負債額達到1，613億日元，是日本戰后最大的一宗企業破產案。

在調查中發現，導致八佰伴破產的致命原因有三：第一，八百伴低估經營非核心業務的風險，在急速成長過程中，八百伴逐漸背離了百貨和超市的主業，而發展地產、飲食、食品加工和娛樂等輔業。然而，隨著金融風暴的沖擊，集團的這些輔業變成了負資產，這些輔業都為八百伴帶來了沉重的負擔。

第二，八百伴低估了擴張業務的風險，1990年至1996年短短6年間，八百伴在中國內地的零售點由零擴展到50多家，在擴展的過程中，它明顯地低估了擴張業務的風險，加上八百伴當時遇上國家宏觀調控，為了實現集團主席的夢想，只好通過信貸維持擴張。面對較預期為差的回報及不斷擴大的資金需求，八百伴最終陷入難以自拔的困境。

第三，八百伴也低估了開發海外新興市場的風險。由于日本市場零售業飽和，強大競爭對手林立，八百伴采取了積極開發海外市場的戰略，但卻低估了開發新興市場的風險。1972年八百伴將巴西視為第一海外市場，但當時的巴西經濟動蕩，最后他只有慘淡收場。20世紀90年代初，八百伴開始進軍中國市場，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國消費者當時還未能完全接受超市和百貨公司的銷售模式，中國消費力還處于比較低的水平，加上遇到中國宏觀調控和國內合資伙伴已核準資金不能如期到位等問題，引致資金回報率不斷下落，辛苦經營了十多年的八百伴終于以清盤結束業務。

案例5：香港百富勤公司為什么突然入不敷出

百富勤原來只是一家有3億港元資本金的本地小型投資銀行，由于業務進展迅速，短短10年間，它就發展成了一家擁有240億港元資產的跨國金融集團，成為亞洲除日本外的最大投資銀行。

可是，這個金融奇跡卻同樣在金融風暴沖擊下，使百富勤在短短一年內出現入不敷出，致使它1999年1月宣布破產。消息傳出的當天，香港恒生指數下挫8.7%.

香港政府在調查百富勤的報告中表示，沒有證據顯示百富勤倒閉涉及任何欺詐行為，它倒閉的原因主要是由于缺乏有效風險管理、內控體制和完善的財會報告系統。

百富勤雖然設立了信貸委員會和風險管理部門，但卻未能制衡業務部門強大的權力，特別是在經濟不景氣的時候，追求業績的目標完全蓋過了防范風險的意識，這種脆弱的企業風險管理文化，最終使百富勤的股東和員工付出了沉重的代價。

調查還發現，百富勤沒有控制好金融市場的風險，它在亞太區發展業務，主要針對的是印尼和泰國市場，其在這兩個市場營業額占集團營業額的五成多，但百富勤卻忽略了發展新興市場的風險。在金融風暴下，泰國首當其沖，泰銖大幅貶值，期間，印尼盾也大幅下跌了70%，另外，由于利息飚升，百富勤在該區內投資的債券及股票價格暴跌，在短短的數月內，百富勤在該區內業務損失了好幾億元。為了爭取業務，百富勤為印尼Steady Safe出租車公司提供了港幣2.6億元的過渡性短期貸款，這筆貸款的金額相等于百富勤資本金的15%，但Steady Safe公司的收入全為印尼盾，隨著印尼盾匯價大跌和政府實施外匯管制，Steady Safe根本無法償還這筆貸款，加上債券股票的損失，使百富勤的財務狀況在短時間內急轉直下，這反映了百富勤低估了利率和匯價波動的風險，最終導致倒閉收場。

案例6：投資與出售股權權益引致的重創

某家中國國有控股（主營業務非汽車制造）的上市企業（以下簡稱“國企A”），于19X4年以約4.2億元人民幣收購了某汽車制造公司95%權益，兩年后，國企A以3.2億元人民幣向一家馬來西亞公司出售他在汽車公司中50％的權益，國企A也因而在19X6年記錄了一筆4，000萬元人民幣的營業外收入。但其后，那家馬來西亞公司并沒有按協議支付交易金額，交易被迫中斷。19X7年，國企A又重新與3家公司簽約，以3.2億元人民幣的同樣金額將汽車公司的50％權益轉售給這3家公司，但這3家公司最終都沒有向國企A支付任何款項。

國企A在投資與出售股權權益引致重創，問題究竟出在哪兒？

調查中發現了如下問題：首先，國企A沒有就對外投資建立完善的風險管理，投資前既沒有清楚地考慮其高級管理層缺乏汽車制造業的經驗，也沒有做好可行性研究的各種分析。第二，在將投資權益出售給馬來西亞公司時，并未充分考慮對方的信譽和償付能力，也沒有利用買賣協議為可能出現的違約事件提供保障。第三，在后來將投資權益轉售給3家公司時，并未披露這3家公司均為關聯的“空殼公司”。第四，國企A實質上一直沒有出售汽車公司的股權，但財務系統卻錯誤地把應收3家關聯公司的款項列示為長期應收款（而不提呆壞賬準備），還錯誤地把余下的45%投資列示為“聯營公司”。第五，汽車公司從成立至19x9年的5年間，一直未能調試投產，也沒有竣工驗收，最終，該國企以大幅度低于成本的價錢，將汽車公司出售出去，造成嚴重虧損。這是典型的投資失誤的案例。

案例7：投資非核心性業務的癥結所在

某國營企業（簡稱“國企B”）于19X6至19X8的兩年間，動用接近10億元人民幣，投資了15家公司，且每家公司的權益均在10%至30%之間，這些公司的業務范圍包括金融、包裝材料、汽車零部件、房地產開發、貿易和通信等。

調查中發現：國企B沒有就對外投資建立完善的風險管理系統，它既沒有一個清晰的投資策略，也沒有清楚地考慮作為小股東投資未上市企業能否增值和變現的風險。再有，這15家公司大部分沒有為國企B提供經審計的財務報表，也一直未派股息。而且國企B并沒有利用投資協議來保障其權益，包括沒有參與該等公司的董事會、沒有要求定時提供經具信譽會計師審計的財務報告，也沒有要求最低投資回報的保障。

案例8： 某香港上市公司

某國有控股在香港上市的公司（簡稱“國企C”）沒有遵守上市規則的要求，在沒有得到股東批準的情況下，向一位董事的關聯公司提供了港幣1.6億元的貸款和港幣1.96億元的銀行信用證擔保，該貸款和信用證擔保的總額占上市公司資本金的30%左右。款項貸出后，該關聯公司一直不予還款，而國企C為該關聯公司所提供的銀行信用擔保當中的港幣9，500萬元已被有關銀行提出追討。

調查中發現：首先，國企C的公司治理結構不規范，出現一小撮人獨攬大權，在管理上缺乏權力制衡的機制，縱容公司的董事非法占用上市公司的資金。第二個問題是，國企C并沒有建立合規方面的風險管理機制，以確保公司不會出現違規事件而影響聲譽和蒙受嚴重損失。第三個問題是，國企C的財務報告系統既沒有為上述關聯交易做出適當的披露，也沒有為拖欠的貸款提取壞賬準備。

反省與思考：中國企業應如何設立風險防火墻

常言道：智者從別人失敗經驗中吸取教訓，聰明者從自己失敗經驗中吸取教訓，愚者則永遠不懂從經驗中學習。近期的中航油事件，促使市場再次評估中國的經濟及其企業，正如安然倒閉對于美國的意義那樣。它再次告誡我們，必須從經驗中學習，吸取教訓，建立良好的風險管理體制。

那么，中國企業應該從中航油事件以及上述的8個案例中吸取什么教訓，建立怎樣的風險防線呢？

防線1：企業須熟悉自身業務與相關風險

首先，公司董事會以至管理層和前線員工必須熟悉企業業務以及與之相關的風險，只有這樣，才可能減低因為無知或被欺騙而產生的損失。而公司業務部門與財會部門的溝通必須加強，要使各方面的員工均了解各類業務或交易對公司財務的影響，同時也要避免因為分工過細而使員工缺乏對公司業務的整體了解。

其次，企業必須避免制定不切實際的目標或盲目擴展投資，使企業承受無謂的風險。

另外，企業在做出重大投資前，需要對各類風險做全盤考慮，包括考慮投資后的市場會否出現逆轉、產品會否被新的技術淘汰、市場是否會出現新的競爭而影響產品的價格等等。

防線2：建立內控和相互制衡的機制

企業建立制衡機制，分清權責，不但能夠減少出于人為、業務流程和制度所造成的錯誤，而且可以健全公司業務管理的基礎。

我們必須清醒地認識到，有效風險管理的前提是防范個別部門或人士權力過大，在不受制約的情況下做出高風險的決定。同時，更應設置預警系統，包括鼓勵員工在察覺有可能出現事故之前提出報告，并建立員工的投訴和表達意見渠道和處理程序。

同時企業要設定風險的邊界及界限。“業務計劃”指引著企業未來發展方向，而“風險界限”則指引著在哪些方面需要“喊停”。

防線3：緊盯著現金

我們都知道，所有犯案、挪用公款和偷竊行為均與現金有關。因此，企業對現金和現金流量需要格外留神，這其中包括基本內控措施，例如授權簽署現金的收發、批核和轉賬，也應建立適當的內部程序，對現金進行核對、監察和編制調節對賬表。

常言：“會計數字只是參考意見，現金才真正令你感到踏實。”

防線4：合理制定績效評估與激勵機制

完善績效評核結合適當的激勵手段，是推動企業改革和改變員工行為的最有效措施。但這一措施如何被利用，恰恰又可以對企業的風險管理造成正面或反面的不同影響。為避免反面影響，必須注意到這樣幾個問題：

1.盲日、不惜代價地追求增長，忽視風險，極有可能導致企業嚴重虧損。

2.假使你發現精明的員工做出蠢事，你應意識到這可能是因為他們受到公司的績效與激勵機制的誘導而產生的結果。

3.管理層訂立績效指標時必須反問：“指標是否合理？會對業務部門和員工的個人行為帶來什么壓力？”

防線5：深化企業風險管理文化

風險管理文化涉及員工的個人價值觀和他們接受風險的態度。除非員工尊重和遵守公司的規章制度和內部控制，否則風險管理難以成功。

要建立健康的企業文化及價值觀，企業必須由上而下，身體力行，建立嚴謹的“黨風”，使員工能上行下效，企業要訂立管理原則和行為規范，通過績效管理的方法，鼓勵員工正確的行為和態度。

加強培訓和溝通，建立有效機制，使員工能從企業本身所犯錯誤或接近犯錯的經驗中，吸取教訓。更重要的是公司行政人員必須定期舉行會議，討論并接受其他公司所犯的嚴重過失的教訓，包括：了解事件發生的經過；搞清楚犯錯的原因以及對該公司財務與業務造成的損失；最后反問如何避免類似事件發生在自己公司身上。